บทความนี้จะพาไปสำรวจ 4 ขั้นตอนการพัฒนาของธุรกิจครอบครัวและความท้าทายที่แตกต่างกันของแต่ละขั้น
ธุรกิจทุกประเภทต่างเผชิญหน้ากับช่วงการพัฒนาธุรกิจที่ท้าทาย ซึ่งธุรกิจครอบครัวมีอีกหนึ่งความท้าทายเพิ่มเติม นั่นคือการรองรับการเปลี่ยนแปลงของเจ้าของและผู้นำรุ่นต่อรุ่น เมื่อรุ่นที่กำลังเติบโตมีทักษะที่สอดคล้องกับขั้นตอนต่อไปของธุรกิจ และผู้นำคนปัจจุบันสนับสนุนการส่งต่อธุรกิจ เมื่อ 2 สิ่งนี้ดำเนินไปอย่างสอดคล้องกัน ธุรกิจครอบครัวจึงสามารถเจริญรุ่งเรืองได้ อย่างไรก็ตาม การสอดคล้องกันนี้เกิดขึ้นได้ยาก เมื่อมีความแตกต่างของ “อายุ” ในแต่ละรุ่นและ “ขั้นตอน” ของธุรกิจ สิ่งเหล่านี้อาจจะทำให้เกิดความขัดแย้งขึ้นได้
ขั้นตอนการเป็นผู้ประกอบการ
รุ่นพ่อแม่สร้างธุรกิจขึ้นมาจากศูนย์ ประกายความคิดที่เปลี่ยนความคิดหรือความฝันให้กลายเป็นธุรกิจ บริษัทเหล่านี้มักจะเป็นองค์กรที่แบนราบ มีลำดับชั้นน้อยที่สุด และมุ่งเน้นที่การปฏิบัติมากกว่าแผนกลยุทธ์ พวกเขามักจะเป็นธุรกิจไลฟ์สไตล์ พวกเขาทำธุรกิจเพื่อสนับสนุนวิถีชีวิตของผู้ที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับบริษัท และไม่ได้ตั้งใจที่จะเติบโตมากเท่าไหร่
ในขณะที่สมาชิกครอบครัวรุ่นที่กำลังเติบโตอาจเรียนรู้ธุรกิจหรือการค้าขายจากผู้ก่อตั้ง (ถ้าหากพิจารณาที่การสืบทอด) และเข้ามาแทนที่พวกเขาในระยะยาว บ่อยครั้งที่ธุรกิจทำหน้าที่เป็นแหล่งสนับสนุนทางการเงินให้กับรุ่นที่กำลังเติบโตเพื่อให้ได้การศึกษาที่จำเป็นในการตามความฝันของตนเอง ธุรกิจไลฟ์สไตล์ขนาดเล็กเหล่านี้ต้องการการเติมเต็มผู้ประกอบการอย่างต่อเนื่องจากรุ่นที่กำลังเติบโตเพื่อให้ดำรงอยู่ต่อไป แต่ถ้าธุรกิจสามารถขยายขนาดได้และเจ้าของมีความต้องการเช่นนั้น ธุรกิจก็อาจจะสามารถพัฒนาไปสู่ขั้นตอนต่อไปคือ ขั้นตอนการเป็นมืออาชีพ
ขั้นตอนการเป็นมืออาชีพ
การเติบโตนอกเหนือจากขั้นการเป็นผู้ประกอบการ ต้องอาศัยความเป็นมืออาชีพ ซึ่งจะส่งผลให้แผนภูมิองค์กรจะมีความชัดเจนมากยิ่งขึ้น โดยมีแผนกและฝ่ายเฉพาะทาง นโยบาย กระบวนการ และการวางแผน ซึ่งจะกำหนดวิธีการทำงานและการตัดสินใจ ตำแหน่งที่ได้รับ การกำหนดเงินเดือนตามตลาด และความรับผิดชอบ ทั้งหมดนี้จะกลายเป็นบรรทัดฐานให้สมาชิกของรุ่นที่กำลังเติบโต ซึ่งมักจะเติบโตมาในธุรกิจครอบครัวและสำเร็จการศึกษาด้านธุรกิจ จะกลายเป็นผู้นำที่ดีที่สุดสำหรับขั้นตอนนี้ อย่างไรก็ตาม การส่งต่อจากผู้นำแบบผู้ประกอบการไปสู่ผู้นำแบบมืออาชีพ อาจจะเต็มไปด้วยความตึงเครียดหากรุ่นผู้ก่อตั้งและรุ่นที่กำลังเติบโตมีค่านิยม รูปแบบ หรือความพร้อมในการเปลี่ยนแปลงที่ขัดแย้งกัน โดยทั่วไป ผู้ก่อตั้งจำเป็นต้องเห็นความสามารถความเป็นผู้ประกอบการและความมุ่งมั่นในรุ่นลูก เพื่อให้รู้สึกสบายใจในส่งมอบอำนาจให้ต่อไป
ขั้นตอนนี้ โดยส่วนมากจะต้องมีการว่าจ้างผู้บริหารที่ไม่ใช่คนในครอบครัวเพื่อรักษาและเร่งการเติบโตของธุรกิจ การจ้างผู้บริหารเหล่านี้ ช่วยเสริมความสามารถให้กับธุรกิจ แต่ก็อาจเป็นภัยคุกคามต่อพนักงานเก่าแก่ทั้งคนในครอบครัวและคนนอกครอบครัวด้วย จึงจำเป็นต้องดูแลอย่างชัดเจนในเรื่องของบทบาท ความรับผิดชอบ และความเหมาะสมกับวัฒนธรรมองค์กร เมื่อบริหารจัดการได้ดี กลุ่มพนักงานใหม่เหล่านี้จะสามารถเพิ่มพลังและนำความเชี่ยวชาญที่จำเป็นมาให้กับธุรกิจที่กำลังอยู่ในช่วงพัฒนาได้เป็นอย่างดี
บริษัทเหล่านี้มักยังคงเป็นธุรกิจที่นำโดยเจ้าของ และผู้นำเหล่านั้นอาจเป็น CEO มือใหม่ คณะกรรมการที่ปรึกษาและการให้คำแนะนำจะนำสามารถที่มีมาใช้ขั้นตอนนี้ เพื่อให้คำแนะนำทางธุรกิจที่มีประสบการณ์และการพัฒนาภาวะผู้นำนั่นเอง
ขั้นตอนการกำกับดูแล
ในขั้นตอนนี้ ธุรกิจครอบครัวได้กลายเป็นธุรกิจที่มีขนาดใหญ่ เป็นไปได้น้อยมากที่สมาชิกในครอบครัวจะมีคุณสมบัติเหมาะสมสำหรับตำแหน่งผู้นำระดับสูง ธุรกิจมีความซับซ้อนมากขึ้น และเป็นไปได้ว่ากลุ่มเจ้าของก็เติบโตขึ้นด้วยเช่นกัน เจ้าของอาจไม่รู้จักกันดีนัก และอาจไม่มีประสบการณ์ในการตัดสินใจและทำงานร่วมกัน การพัฒนาระบบกำกับดูแลองค์กรเพื่อให้แน่ใจว่ามีความโปร่งใสและความรับผิดชอบต่อความต้องการที่หลากหลายของเจ้าของ จัดระเบียบการจ้างงานของครอบครัว และประสบการณ์ที่ “เคยทำมาแล้ว” นั้นเป็นที่สิ่งจำเป็น
ความต้องการในการบริหารจัดการธุรกิจขนาดใหญ่ จำเป็นต้องมีวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจนและประสบการณ์ในการพัฒนาและดำเนินการตามแผนเพื่อบรรลุวิสัยทัศน์นั้น ครอบครัวในปัจจุบันจะมอบความเป็นเจ้าของในหมู่รุ่นและสาขาของครอบครัว ความสนใจและค่านิยมอาจเริ่มแตกต่างกันไปตามกาลเวลา ซึ่งสามารถได้รับประโยชน์จากโครงสร้างการกำกับดูแลครอบครัว เช่น สภาครอบครัวและสภาเจ้าของ
ขั้นตอนการฟื้นฟู
ด้วยธุรกิจที่มั่นคง ผู้มีส่วนได้เสียในครอบครัวสามารถเริ่มกระจายความเสี่ยงจากบริษัทปฏิบัติการดั้งเดิมของตน พวกเขาสามารถใช้ทรัพยากรของตนเพื่อสร้างโอกาสใหม่ ๆ ผ่านสำนักงานครอบครัว มูลนิธิ และกองทุนร่วมทุนของครอบครัว การปลูกฝังความมุ่งมั่นและเป้าหมายร่วมกันในฐานะครอบครัว การสร้างปัจจัยครอบครัวเป็นความท้าทายสำคัญ และจำเป็นต้องพัฒนาระบบกำกับดูแลครอบครัวที่เป็นทางการมากขึ้น
การที่จะทำให้ความต่างของอายุและขั้นตอนของธุรกิจครอบครัวสอดคล้องกันนั้นหายาก
ครอบครัวน้อยครอบครัวที่จะโชคดีพอที่จะมีอายุตามรุ่นที่สอดคล้องกับความต้องการของธุรกิจในทุกขั้นตอน น้อยยิ่งกว่าที่จะจัดการการส่งต่อระหว่างรุ่นได้อย่างราบรื่น และมีครอบครัวที่น้อยยิ่งกว่าที่บรรลุการเติบโตและการขยายตัวอย่างต่อเนื่องจากรุ่นสู่รุ่น
ในโลกที่สมบูรณ์แบบ ผู้ก่อตั้งจะส่งต่อบริษัทของตนให้กับรุ่นต่อไป ผู้ซึ่งจะมีการศึกษาและประสบการณ์ที่จำเป็นในการทำให้ธุรกิจเป็นมืออาชีพ รุ่นพี่น้องรุ่นนั้นจะตระหนักดีว่ารุ่นลูกหลานของพวกเขาและความต้องการของธุรกิจที่เติบโตจะต้องมีการกำกับดูแล และพวกเขาจะเตรียมลูกหลานสำหรับบทบาทเหล่านั้น กลุ่มลูกพี่ลูกน้องเหล่านี้อาจเห็นความจำเป็นในการกระจายความเสี่ยงและการฟื้นฟูการประกอบการใหม่ เมื่อบริษัทเติบโตขึ้น อาจจัดหาทรัพยากรที่จำเป็นในการสร้างสำนักงานครอบครัวหรือก่อตั้งกิจการใหม่ อย่างไรก็ตาม เราไม่ได้อาศัยอยู่ในโลกที่สมบูรณ์แบบ
บางบริษัทใช้เวลาหลายรุ่นติดอยู่ในขั้นตอนใดขั้นตอนหนึ่งเหล่านี้ ผู้ก่อตั้งบางคนนำพาบริษัทของพวกเขาจากขั้นตอนการเป็นผู้ประกอบการผ่านการทำให้เป็นมืออาชีพและไกลกว่านั้นในรุ่นเดียว ทิ้งพื้นที่เพียงเล็กน้อยให้คนรุ่นใหม่ได้มีส่วนร่วม ผู้ก่อตั้งบางคนรู้สึกไม่สบายใจกับการเปลี่ยนแปลงและการทำให้เป็นมืออาชีพ ซึ่งสร้างความคับข้องใจให้กับคนรุ่นถัดไป สมาชิกบางคนของคนรุ่นใหม่อาจเพียงต้องการทำซ้ำเหมือนเดิมจากสิ่งที่พ่อแม่เคยทำ หรือลุงป้าน้าอาของพวกเขาได้ทำ และอาจไม่สนใจหรือไม่มีความสามารถในการพัฒนาขั้นตอนของกิจการ นอกจากนี้ สมาชิกรุ่นถัดไปไม่ได้มีความเห็นตรงกันเสมอไปเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น หรือความขัดแย้งระหว่างรุ่นอาจทำให้กระบวนการวิวัฒนาการชะงักงัน
ซึ่งต่อไปนี้จะเป็นจะขอยก 2 อย่างของความแตกต่างของแต่ละรุ่นและขั้นตอนของธุรกิจที่ไม่สอดคล้องกันจะสามารถขัดขวางการเติบโตของธุรกิจครอบครัวได้
ตัวอย่างที่ 1: เมื่อการเติบโตทางธุรกิจรวดเร็วเกินกว่าทักษะของรุ่นลุก
รุ่นพ่อแม่เริ่มต้นบริษัทขนาดเล็กโดยไม่ต้องใช้เงินทุนมากนัก และสร้างมันขึ้นมาจนกลายเป็นบริษัทผลิตที่มั่นคงมูลค่า 1 พันล้านดอลลาร์ ลูกๆของพวกเขาถูกเลี้ยงดูมาเพื่อคาดหวังที่จะสืบทอดธุรกิจของพ่อ พวกเขาทำงานในบริษัทในบทบาทต่างๆ และได้รับการศึกษาที่เกี่ยวข้อง แต่การเป็นผู้นำธุรกิจนี้ต้องการผู้บริหารที่มีประสบการณ์มากกว่า ไม่ต้องการรุ่นที่กำลังเติบโตสำหรับการเป็นผู้นำ หรือแม้แต่การทำให้ธุรกิจเป็นมืออาชีพ แต่ต้องการให้รุ่นที่กำลังเติบโตต้องสามารถพัฒนาและเป็นผู้นำในการกำกับดูแล การเปลี่ยนแปลงจุดประสงค์และตัวตนนี้สำหรับรุ่นที่กำลังเติบโตนั้นมีท้าทาย แต่มันจำเป็นสำหรับพวกเขาและธุรกิจของพวกเขา ธุรกิจมีขนาดที่ใหญ่ซึ่งต้องอาศัยผู้จัดการที่มีประสบการณ์ในการนำทางในสภาพแวดล้อมการแข่งขันที่ซับซ้อนและองค์กรที่ซับซ้อน ไม่ใช่สถานที่ที่คนรุ่นลูกจะสามารถเรียนรู้ที่จะเป็นผู้นำบริษัทผ่านการลงมาทำจริงในบริษัทได้อีกต่อไป แม้จะมีการศึกษาที่สูงก็ตาม รุ่นลูกจะถูกส่งเข้ามาเป็นพนักงานแต่ละตำแหน่งในบริษัทมาเป็นเวลานาน ซึ่งสิ่งนี้ทำให้พวกเขาได้สัมผัสกับแผนกต่างๆ ในบริษัท แต่พวกเขาไม่ได้บริหารจัดการผู้คนหรือมีความรับผิดชอบต่อผลประกอบการหรืองบกำไรขาดทุนมากนัก แต่พวกเขามีตำแหน่งบริหารและความคาดหวังของความเป็นผู้นำองค์กร การเปลี่ยนเส้นทางพวกเขาไปสู่บทบาทการกำกับดูแลนั้นเป็นเรื่องยากสำหรับรุ่นลูก ในทางหนึ่ง พวกเขาตกเป็นเหยื่อของความสำเร็จที่รวดเร็วเกินไปของรุ่นพ่อแม่
ตัวอย่างที่ 2: เมื่อการต่อต้านการเป็นมืออาชีพสร้างแรงเสียดทานระหว่างรุ่น
ในอีกตัวอย่างหนึ่งของความไม่สอดคล้องกันระหว่างรุ่นและขั้นตอน กลุ่มพี่น้องผู้ประกอบการได้ขยายธุรกิจของพวกเขาจนมีพนักงาน 2,000 คน อย่างไรก็ตาม พวกเขาไม่สามารถละทิ้งค่านิยมหลายอย่างที่ทำให้พวกเขาประสบความสำเร็จในฐานะธุรกิจครอบครัวขนาดเล็ก พวกเขาลังเลที่จะทำให้บริษัทเป็นมืออาชีพอย่างเต็มที่ พวกเขายังคงตัดสินใจกันเอง ทำงานในโครงสร้างองค์กรที่ค่อนข้างเรียบง่าย และขาดนโยบายการจ้างงานของครอบครัวและนโยบายอื่นๆ อย่างเป็นทางการ ด้วยกลุ่มเจ้าของที่หลากหลาย ประกอบด้วยลูกพี่ลูกน้อง การมีปฏิสัมพันธ์นั้นซับซ้อน บางคนสำเร็จการศึกษาระดับปริญญาโทบริหารธุรกิจจากมหาวิทยาลัยชั้นนำและคาดหวังว่าจะได้เป็นผู้นำบริษัทในสายอาชีพ คนอื่นๆ ก็ได้รับการศึกษาที่ดีเช่นกัน แต่พวกเขาวางแผนที่จะประกอบอาชีพอื่นในขณะที่เป็นผู้ถือหุ้นในธุรกิจครอบครัว สิ่งนี้สร้างจะสภาพแวดล้อมที่ตึงเครียด การปะทะกันระหว่างค่านิยมและความคาดหวังระหว่างสองรุ่นนี้ จะคุกคามความสำเร็จของบริษัทและความสามัคคีของครอบครัว พวกเขาติดอยู่ในขั้นตอนตรงกลาง ทำให้รุ่นที่กำลังเติบโตขัดแย้งกับรุ่นเก่าเกี่ยวกับความจำเป็นในการทำให้บริษัทเป็นมืออาชีพ
บทสรุป
ความสำเร็จในธุรกิจครอบครัวไม่ได้หมายความว่าอายุและขั้นตอนการพัฒนาจะต้องสอดคล้องกัน แต่ความสำเร็จหมายถึงการตระหนักรู้ถึงความท้าทายเมื่อทั้งสองสิ่งนี้ไม่ได้สอดคล้องกัน และมีระบบและทักษะที่จำเป็นในการจัดการความขัดแย้งและการเปลี่ยนแปลงที่หยุดชะงักเมื่อเกิดขึ้น ศักยภาพของความขัดแย้งนั้นฝังลึกอยู่ในเนื้อผ้าของธุรกิจครอบครัว ความขัดแย้งระหว่างวัยและขั้นตอนนั้นจัดการได้ และครอบครัวที่ได้เรียนรู้ทักษะการจัดการความขัดแย้งที่ดีคือครอบครัวที่ประสบความสำเร็จ
การเปลี่ยนแปลงนั้นยากเสมอ แต่การเปลี่ยนแปลงนั้นหลีกเลี่ยงไม่ได้ การเติบโตนั้นคือทางเลือก
